Схема процесса стратегического планирования

В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема.
Программа деятельности фирмы. Главные цели фирмы следующие
- вы­жить в условиях экономического спада и роста инфляции в стра­не;
- как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внут­ренним экономическим условиям;
- сохранить коллектив специа­листов и руководящих работников, имеющихся на фирме;
- обес­печить стабильное положение фирмы на рынке.
Стратегия фирмы:
- максимально масштабно участвовать в го­сударственных программах развития и производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований;
- вести посто­янный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены фирмой;
- проанализировать опрос, оп­ределить перечень и организовать выпуск новых товаров, пре­доставление новых услуг, которые отвечают возможностям фир­мы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть;
- обеспечить эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы; вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть предоставле­ны фирмой;
- проводить активную коммерческую деятельность (сда­ча в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт това­ров других фирм и др.);
- уменьшение производственных издержек и накладных расходов по производимым фирмой товарам и ус­лугам.
Итак, стратегическое планирование в фирме выступает сред­ством достижения ее целей. Такое планирование — набор дейст­вий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планиро­вания помогает в принятии правильных управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в органи­зации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:
1. распределение ресурсов,
2. адаптация к внешней среде,
3. внутренняя координация,
4. организа­ционное стратегическое предвидение.
Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возмож­ностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные вари­анты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. В качестве примера сошлемся на деятель­ность российского производителя компьютерной техники компа­нии «Stins Comman». Около трех лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, и именно на тот сегмент, который пред­ставлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятель­ности фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приня­ло решение о резком освоении новой рыночной ниши — домаш­ний компьютер (Home PC & Half Office), достоинством которого была невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигу­раций, оснащение перспективными периферийными устройства­ми, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (эти компьютеры одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих программ). Таким образом, фирма успешно адаптировалась к изменившимся условиям и вовремя перемести­лась из бесперспективного сегмента в более благоприятный.
Внутренняя координация связана со стратегической деятель­ностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и сла­бых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внут­ренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает осу­ществление систематического развития мышления менедже­ров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стра­тегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планиро­вания. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комп­лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу­ществление миссии организации и достижение ее целей. Хотя страте­гия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактически­ми данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегод­няшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбо­ром и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников оп­ределенного типа, и, в то же время, не привлекать других работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, ко­торая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работни­ков и помогает в реализации изделий или услуг.
Стратегические плановые программы разрабатываются, так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и пе­реориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конф­ликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обста­новка делают неизбежными постоянные корректировки.
Уже отмечалось, что самым существенным решением при пла­нировании является выбор целей предприятия. Те предприятия, которые вследствие своего масштаба, испытывают необходимость в многоуровневых системах управления, нуждаются в четко сформулированных целях широкого и более частного плана, ориенти­рованных на общие цели фирмы.
Глобальная цель предприятия, представляющая собой четко выраженную причину его существования, является его миссией. Цели вырабаты­ваются для осуществления именно этой миссии, которая, в свою очередь, детали­зирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии пред­приятия содержит следующие моменты:
1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
2. Характеристика по отношению к фирме среды, которая оп­ределяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.
3. Культура и психологический климат организации.
Правиль­ный выбор миссии имеет колоссальное значение. Некоторые рос­сийские руководители совершенно не заботятся о выборе и фор­мулировании миссии своего предприятия. Нередко миссия эта кажется для них очевидной. Если задать вопрос типичному пред­ставителю малого бизнеса, в чем миссия его фирмы, ответом, скорее всего, будет: «Конечно, получать больше прибыли». Но несоответствие выбора прибыли в качестве миссии фирмы оче­видно, хотя, несомненно, она является и существенной целью. Ведь прибыль представляет собой внутреннюю проблему пред­приятия. В то же время организация является открытой систе­мой, она способна выжить на рынке, только если окажется спо­собной удовлетворять какую-то потребность внешней среды. Поэтому чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма вынуждена ориентироваться на запросы среды, в которой она функционирует. Именно в окружающей среде руководство находит общую цель организации. Объективная необходимость выбора миссии признана была выдающимися менеджерами за­долго до соответствующих теоретических разработок. Генри Форд, прекрасно осознающий все значение прибыли, сформулировал миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транс­порта.
Выбор столь узкой миссии организации, как прибыль, сужает возможности руководства фирмы определять альтернативы при принятии управленческих решений. В результате ключевые фак­торы могут быть не учтены и последующие решения способны привести к низкому уровню эффективности организации.
Общепроизводственные цели фирмы формулируются на ос­нове миссии предприятия, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы обеспечить подлинный вклад в успех предприятия, цели должны быть конк­ретными, измеримыми, ориентироваными во времени и достижи­мыми.
После определения миссии и целей фирмы руководство при­ступает к диагностическому этапу процесса стратегического плани­рования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды, которая оценивается по трем основным параметрам; определе­ние и учет изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; выявление факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; оценка действия факторов, пре­доставляющих большие возможности для достижения общефир­менных целей посредством корректировки плана.
Анализ внешней среды означает процесс, посредством кото­рого разработчики стратегического плана контролируют внеш­ние по отношению к предприятиям факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды предоставляет организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы, дает способ­ность к разработке деловых акций. Эти качества позволяют фирме не толь­ко предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внеш­ней среды в процессе стратегического планирования заключает­ся по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. где в настоя­щее время находится предприятие;
2. где, по мнению высшего руко­водства, оно должно находиться в будущем;
3. что должны сделать менеджеры, чтобы фирма из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство.
Следующей проблемой, с которой сталкиваются разработчики стратегической программы фирмы, является определение того, какими внутренними силами, возможностями располагает коллектив. Диагноз внутренних проблем фирмы определяется в рамках управленческого обследования. Оно представляет собой оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматривается не менее пяти элементов, в частности, маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (произ­водство), человеческие ресурсы, а также культура и образ пред­приятия.
Очень важно тщательно проанализировать условия работы фир­мы, такие как: циклы ее деловой активности, изменения конъ­юнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материаль­ных и финансовых ресурсов, взаимодействие с государственными организациями и другими предприятиями отрасли, основные кон­куренты фирмы и другие факторы.
При обследовании функции маркетинга обычно основное вни­мание уделяется для анализа и исследования следующих его областей: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента выпускаемых изделий, рыночная демог­рафическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль.
Анализ финансового состояния, безусловно, приносит пользу фирме, содействует повышению эффективности процесса стра­тегического планирования.
Детальное изучение финансового состояния позволяет выя­вить уже имеющиеся потенциально возможные внутренние недостатки, слабые места в организации, открывает возможность оценить положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Анализ финансовой деятельности обычно открывает руководству сильные и слабые стороны предприятия в долгосрочной перс­пективе.
Весьма важным для длительного выживания предприятия на рынке выступает систематический анализ управления производ­ственными операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон управления производством целесообразно найти ответы на следующие вопросы:
• может ли фирма производить свои товары (услуги) по более низкой цене, чем ее конкуренты; если нет, то по какой причине;
• какой доступ фирма имеет к новым материалам, зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного их коли­чества;
• является ли производственный аппарат, в частности, обору­дование фирмы современным, хорошо ли оно обслуживается;
• рассчитаны ли закупки сырья, материалов на снижение объе­мов материальных запасов и времени реализации заказа, сущест­вуют ли адекватные механизмы контроля над входящими мате­риалами и выходящими изделиями;
• подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спро­са, вынуждает ли это прибегать к временному увольнению рабо­тников, как можно исправить подобную ситуацию;
• способна ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечивать ее конкуренты;
• обладает ли фирма эффективной системой контроля качест­ва изделий;
• насколько рационально спланирован и спроектирован про­цесс производства, в чем и как он может быть улучшен. Главным богатством современной фирмы являются ее челове­ческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма распола­гает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хо­рошо мотивированными целями, она способна эффективно ис­пользовать различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения работы с кадрами, поскольку недостатки в этой области будут подвергать опасности всю пред­стоящую деятельность организации.
Для любого кредитора, партнера или инвестора большое значе­ние имеет имидж фирмы, поэтому в стратегической программе необходимо сформулировать представление об имидже фирмы, ответив в частности на следующие вопросы:
• каким должен быть имидж фирмы;
• каким может быть представление покупателей товаров и ус­луг о фирме.
Менеджер всегда должен помнить, что культура и образ пред­приятия формируют его репутацию. Обеспечение благоприятно­го общественного отношения к фирме, ее работникам, предлагаемым ею рынку товарам и услугам выступает одним из основных направлений работы в стратегическом плане.
В программе развития фирмы, имеющей стратегический ха­рактер, рассматриваются различные стратегические альтернативы. Среди них возможности ограниченного роста, роста, сокраще­ния темпов развития и сочетания этих вариантов. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство предпри­ятий, является ограниченный рост. Для этой стратегии характер­но определение целей на основе достигнутого с учетом инфля­ции. Стратегия ограниченного роста применяется обычно в тех отраслях промышленности, где имеет место стабильная ситуа­ция, когда руководство организации в целом удовлетворено по­ложением фирмы на рынке.
Стратегия роста реализуется посредством ежегодного сущест­венного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных по­казателей развития в сравнении с достигнутым в предыдущем году. Эта стратегия используется в динамично развивающихся от­раслях с быстро совершенствующимися технологиями.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители предприятий и которую нередко называют стратегией последне­го средства, является альтернатива сокращения. В ее рамках воз­можны варианты ликвидации фирмы, отсечения все­го лишнего, сокращения и переориентации производства.
Чаще всего на практике используется стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются обычно крупные фирмы, активно действующие в ряде отраслей. Указанная стратегия пред­ставляет собой любой симбиоз из всех упомянутых вариантов.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы воздействуют самые разнообразные факторы, например, риск, учет опыта применения разных страте­гий в прошлом, реакция на пожелания владельцев фирмы, учет фактора времени.
Характер и уровень стратегического планирования в значи­тельной мере предопределяют успех рыночной деятельности пред­приятия. Некоторые российские фирмы на определенном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая боль­ших усилий на организацию планирования. Кроме того, страте­гическое планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время бесспорно, что применение плановых методов созда­ет важные существенные благоприятные предпосылки для разви­тия фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объе­ма знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руко­водству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует сни­жению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные пла­новые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной ин­формации о возможностях предприятия или о внешней ситуа­ции. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.
Скачать в формате Word