Феномен сопротивления новациям, его выявление и управление им

С момента появления системного управления стратегиями раз­вития предприятия внимание практиков было сконцентрирова­но на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стра­тегий развития (формулирование стратегий), второй - проекти­рование системного процесса (стратегического планирования) развития, в рамках которого взаимодействуют менеджеры для формулирования стратегий. Предписания, разработанные для стратегического планирования развития предприятия, основыва­ются на трех положениях:
1) здравомыслящие люди поступают разумно, поэтому менед­жеры приветствуют новое мышление и будут сотрудничать. Ког­да на практике новое стратегическое мышление встречало сопро­тивление планированию развития предприятия, это воспринима­лось как временное препятствие, которое можно устранить путем введения планирования сверху;
2) коль скоро предприятие способно проводить в жизнь свои решения, ключевой проблемой в стратегии развития являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь;
3) формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятель­ности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стра­тегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и это не может помешать более трудному и комплекс­ному процессу выработки стратегического решения развития предприятия.
Накопленный за последние годы опыт позволяет подвергнуть сомнению эти положения.
Когда предприятия осваивали новые рынки и технологии, рас­ходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, возникали непредвиденные затраты и сопротивление новым на­чинаниям.
При слиянии предприятий и приобретении акций появлялась неудовлетворенность. Приобретения, бывшие рентабельными до слияния, загадочным образом становились впоследствии убыточ­ными; управляющие, оказавшиеся на предприятиях в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов несмотря на привле­кательные финансовые условия; ожидавшегося увеличения произ­водительности и эффективности после слияния не происходило.
Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие решений на систематическую основу путем введения стратегичес­кого планирования развития предприятий, возникало сопротив­ление новой системе. Когда же планирование все-таки осуществ­лялось, многие системы переставали срабатывать, планирование начинало «затухать», а стратегия не оказывала никакого влия­ния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко про­слеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования и возврату к старым, менее радикальным методам принятия ре­шений.
Поддержка инноваций, способствующих развитию пред­приятий, со стороны менеджеров высшего звена скорее походи­ло на временное принуждение. Только когда оказывалось сило­вое давление, предприятия подчинялись. Но стоило давление ослабить или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.
Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здра­вомыслием понимать логику, аналитические исследования. Со­противление нововведениям - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руко­водства.
Реализация стратегии развития не является автоматическим следствием ее разработки. На ее пути встают препятствия, что может свести к нулю усилия в области делового планирования.
Подходя к стратегическому планированию и его осуществле­нию как к двум последовательным и независимым процессам, мы пренебрегаем тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда но­вовведение влечет за собой изменения в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.
Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная про­блема, заслуживающая внимания наряду с формулированием са­мой стратегии развития предприятия.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вы­зывающее нестабильность процесса осуществления нововведений. Это сопротивление проявляется в ответ на любые изменения.
После того как изменения все же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изме­нения медленно приносят ожидавшиеся плоды; на предприятиях отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавшего порядка.
Приведем некоторые признаки организационного сопротив­ления:
• «Терпение и труд все перетрут» (отказ);
• «Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потом);
• «Не сыграть бы в ящик» (неопределенность);
• «Новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);
• «Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше ве­рим в сказки» (стратегическая неэффективность);
• «Что босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);
• «Давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступле­ние).
Подобные высказывания можно услышать в России на пред­приятиях, осуществляющих изменения на основе бизнес-планов:
• «Никогда мы этим не занимались»;
• «Это все равно не сработает»;
• «Мы не можем попусту тратить свое время»;
• «Мы уже пытались это делать»;
• «Пока мы к этому не готовы»;
• «В теории это, может быть, неплохо, а вот на деле...»;
• «Это слишком необычно»;
• «Я где-то слышал, что кто-то уже пытался что-то такое сде­лать»;
• «Давайте обсудим это в другой раз»;
• «Вы не понимаете истинной проблемы, стоящей перед нами»;
• «До таких высот мы еще не доросли»;
• «У нас в данный момент избыток предложений»;
• «Я не полагаю, я просто вижу - это работать не будет»;
• «Давайте создадим комиссию, а уж она пусть разбирает­ся»;
• «Давайте рассмотрим эволюцию научной мысли»;
• «Молодо - зелено»;
• «Это выходит за пределы наших полномочий»;
• «Вы просто не понимаете сути проблемы».
Сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональ­ности, согласно которым взаимодействуют группы и отдельные индивиды.
Принудительный метод преодоления сопротивления характе­ризует девиз «Черт с ней, с опасностью, полный вперед!» И хотя такой метод разрушителен и чреват конфликтами, это необходи­мое решение в условиях дефицита времени.
Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление и эффективен в слу­чае чрезвычайных событий во внешней среде.
Следовательно, требуется промежуточный метод, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий. Этот метод называют управлением сопротивлением, или методом аккордеона. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных изменений, и меньше, чем тре­буется для адаптивных изменений. Продолжительность процес­са совершения изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принуди­тельному; с уменьшением срочности - к адаптивному методу осу­ществления изменений.
Сравнение с аккордеоном указывает на растяжимый диапа­зон применения. Это достигается благодаря поэтапному подхо­ду к планированию, когда в конце каждого этапа реализуется определенная часть бизнес-плана.
Утвердившееся мнение о том, что планирование и реализа­ция суть процессы последовательные, уступает место мнению относительно параллельности процессов - планированию и поэтапной реализации.
При таком методе сопротивление минимально и начинает кон­тролироваться с создания так называемой стартовой площадки. Затем последовательно применяется мотивация. Далее планиру­ется процесс реализации. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса внесения изменений.
Достоинство данного метода управления сопротивлением состоит в том, что он позволяет подгонять ответные меры пред­приятия к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывать реальное распределение власти на предприятии. Не­достаток состоит в том, что данный метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны выс­шего руководства предприятия.
Адаптивный метод - самый «медленный», но вызывает наимень­шее сопротивление, требует меньше внимания со стороны руково­дителей и меньше ресурсов. Он полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко пред­видеть, поэтому особой срочности в принятии мер нет.
Управление сопротивлением (аккордеон) предпочтительно, когда срочность невелика и необходимости в принудительном ме­тоде нет. Основное его достоинство состоит в том, что возможен наилучший компромисс между сопротивлением и использовани­ем власти в пределах имеющегося времени.
Управление сопротивлением эффективно также в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а по­вторяющиеся и предприятию требуется создать постоянный уп­равленческий потенциал для реагирования на изменения. Этот метод действительно более эффективен, чем осуществление из­менений силой, что неоднократно происходило в прошлом.
Предшествующие выводы определяют одновременно и тре­бования к менеджерам, обеспечивающим своевременное осуще­ствление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные ру­ководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений, руко­водители-коллективисты продлят этот процесс в целях снижения сопротивления.
На выбор метода окажет влияние и склонность менеджеров к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно существует неопределенность относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить предприятию лидирую­щее положение. Выход на рынок может оказаться и преждевре­менным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, хотя у них и мало шансов на лидирующее положение, надежнее застрахованы от неудач. Менеджеры предпринимательского типа будут действо­вать более напористо. Осторожные руководители растянут про­цесс изменений.
Скачать в формате  Word