Управление реализацией бизнес-плана по результатам

В вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен значительный опыт. Важнейшими объектами со­вершенствования, на наш взгляд, являются следующие.
1. В области планирования:
• конкретизация и приближение к практике;
• одновременное рассмотрение нескольких вариантов и про­гнозирование влияния различных факторов;
• усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности;
• переход от мышления понятиями затрат к мышлению, ис­ходящему от результатов;
• доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;
• доведение планирования до уровня затрат рабочего време­ни и создание стимулирующей обстановки.
2. В области осуществления планов:
• усиление внимания к вопросам управления людьми и конт­ролю внешнего окружения предприятия;
• эффективное использование имеющихся полномочий, а так­же отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;
• учет морального, физического и социального состояния ру­ководителя и забота о нем как о факторе эффективности деятель­ности предприятия.
3. В области контроля:
• превращение контроля из формальной констатации сделан­ного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых резуль­татов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;
• совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам;
• повышение требований и уровня целей;
• повышение эффективности управления.
Нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем развития всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий результата занимает центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по резуль­татам.
Очень важно, чтобы руководители предприятия при реализа­ции бизнес-плана четко уяснили себе, чего они добиваются и чего могут достичь в конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу предприятия.
Уяснение своих целей дает руководителям возможность оце­нить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежу­точные цели, их важность и, кроме того, характер выработанной стратегии развития.
Часто возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая функция? С этой точки зрения наи­более значимым решением является определение ключевых результатов и целей.
Ключевые результаты могут быть трех типов:
1) коммерческой деятельности;
2) функциональной деятельности;
3) поддержки.
Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ран­жирование их в порядке важности и достижение согласованнос­ти по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете ре­зультатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей.
В качестве примеров таких результатов можно назвать обо­рот, покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.), рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отри­цательных составляющих баланса.
Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве при­меров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия, отношения с внешней средой. Результа­тами поддержки внутри предприятия должны быть: мотивированность персонала, дружественная рабочая атмосфера, правиль­ное использование рабочего времени и оптимальное прохожде­ние информации.
Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и много­стороннее. Исходным моментом является то, что для каждого работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед предприятием.
Как осуществить управление по результатам. Основными эта­пами процесса управления по результатам являются процесс оп­ределения результатов, процесс управления по ситуации и про­цесс контроля результатов реализации бизнес-плана.
Процесс определения результатов начинается с глубокого ана­лиза намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается по­строением линии деятельности и коммерческих идей для ее осу­ществления. Результаты, соответствующие устремлениям пред­приятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководящего персонала, проявляются в виде клю­чевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого члена коллектива про­являются в виде планов продвижения по службе и на жизненном пути.
Процесс управления по ситуации можно назвать еще управле­нием по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, его невозможно пред­видеть во всех деталях.
Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выяв­лять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходи­мо владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации нужны напо­ристость и творческий подход.
В процессе контроля выясняется, какие результаты реализа­ции бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с целью проведения соответствую­щих мероприятий. Эти мероприятия можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного управления. Если они крупномасштабные, то их следует учитывать при стратегическом планировании.
Таким образом, управление по результатам можно опреде­лить как процесс, направленный на достижение коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором:
• с помощью планирования определяются в разных интерва­лах времени намерения предприятия и его персонала (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется ежеднев­ным сознательным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к осуществлению последующих мероприятий.
В управлении по результатам наиболее существенна именно ориентация на результат. При управлении по результатам воз­можности предприятия используются так, чтобы планы деятельности простирались от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени работника­ми. Уже на этапе планирования активизируется использование воли и мышления всех сотрудников предприятия.
При управлении по результатам наряду с планированием вы­соко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и кон­троль как равноправные этапы процесса управления. Творчес­кий подход, обязательность выполнения планов и напористость также являются существенными чертами управления по резуль­татам. К важнейшим факторам, направляющим деятельность предприятия, следует отнести чувство клиентуры.
Существенной чертой управления по результатам можно счи­тать и внимательное отношение к случайностям наряду с запла­нированными и ожидаемыми результатами. Опираясь на полу­ченный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности предприятия и каждого его работника.
Особое внимание уделяется вопросам совершенствования пер­сонала, оценки его работы и системы поощрения. При управле­нии по результатам осуществляется сбалансированное развитие предприятия и его работников.
В качестве примера такой ситуации возьмем распределение прибыли.
Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, мы видим, что:
• собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов;
• государство ждет как можно большего количества продук­ции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов;
• персонал ждет своей доли прибыли;
• в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов считают платежеспособность пред­приятия;
• руководители хотят удержать как можно большую часть не­распределенной прибыли в распоряжении предприятия, посколь­ку это позволит увеличить капитал и облегчить самофинансиро­вание деятельности предприятия.
Скачать в формате  Word