План и стратегия развития фирмы

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разра­ботку и реализацию стратегических планов. Динамичный про­цесс стратегического планирования является тем элементом, без которого не возможно выполнение всех основных управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдель­ные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Стратегическое планирование обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые всту­пают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с ино­странными компаниями.
Стратегическое планирование представляет собой уп­равленческую деятельность по созданию и поддержанию страте­гического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руковод­ства фирмы — создать хозяйственный механизм, обеспечиваю­щий наиболее ее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресур­сов на выбранных приоритетных направлениях.
Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция ру­ководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегиче­ского планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стра­тегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность дейст­вий всего коллектива фирмы.
В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефир­менной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; опре­деление основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании мар­кетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жиз­ненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.
Стратегическое планирование определяет характер стратеги­ческого управления. Реализация стратегических планов, стратеги­ческий контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматри­ваться как чисто стратегические факторы.
Выделим следующие особенности стратегического планирова­ния:
- оно ориентируется на долгосрочную перспективу;
- страте­гические планы определяют основные направления развития предприятия;
- обозначаемые определенные «ниши» хозяйствен­ной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средства­ми оперативного планирования;
- основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной дея­тельности предприятия.
Процесс стратегического планирования может быть представ­лен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования. На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия — то есть те, которые управля­ются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении стратегических хозяйствен­ных областей учитывается следующее:
1. Для каждой стратегической области должна быть определе­на самостоятельная рыночная задача, ориентированная на внеш­ний по отношению к предприятию рынок, четко определенный по характеру потребностей клиентуры.
2. Стратегическая область хозяйственной деятельности пред­приятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стра­тегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Самостоятельная рыночная задача явля­ется необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удов­летворения второго требования. Стратегическая область должна располагать не только собственным рынком, но и своей инфра­структурой. Скажем, малые и средние фирмы зачастую опирают­ся только на одну стратегическую область.
3. В рамках стратегической области фирма должна добиться определенных конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются лишь в борьбе, для стратегической области деятель­ности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.
4. Стратегические области должны быть стабильными в тече­ние длительного периода, поскольку все стратегическое плани­рование ориентируется на долгосрочную перспективу.
Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не за­трагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стра­тегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда, раз­личные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регули­ровании, обществе и политике. Он помогает выяснить важней­шие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государствен­ных учреждений, кредиторов.
Анализ рынка и отрасли — наиболее сложная область иссле­дования. Главным здесь является изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно срав­нение возможностей предприятия с конкурентами. В основе такого сравнения - изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и сла­бые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурента­ми. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйст­венной сферы.
На третьем этапе отрабатывается принципиально важный до­кумент, в котором определяются цели и задачи предприятия, раз­граничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.
На четвертом этапе разрабатывается общефирменная страте­гия на установленный отрезок времени — на срок от 5 до 10 лет. При этом если предприятие действует в нескольких стратегиче­ских областях, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприя­тия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преиму­щества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия вклю­чает в себя проекты и программы, с помощью которых эти фак­торы успеха могут быть реализованы.
Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.
Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирова­ние применительно к уровню отдельной сферы деятельности (ба­зирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотрен­ных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разраба­тывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, под­держание престижа компании, научные исследования и разра­ботки.
На последнем этапе реальность целей, намеченных на пред­ыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок фи­нансовой перспективы наметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хо­зяйственной деятельности, которые составляли основу стратеги­ческих планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечивают в предстоящие не­сколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциа­лом в более отдаленной перспективе. В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, со­здавая новые области деловой активности.
Смысл стратегического планирования состоит в
- в созда­нии условий для сдерживания стремления руководителей к мак­симизации текущей прибыли в ущерб достижению долговремен­ных целей;
- в ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели не реагирование на уже происходящие изменения;
- в создании усло­вий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.
Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями сред­него звена и всеми работниками.
Последние должны четко представлять свою роль в деятель­ности фирмы и достижении ею долговременных и краткосроч­ных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возмож­ности объединить усилия всех работников для их достижения.
Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулирова­нии целей фирмы рекомендуется использовать как количествен­ные так и качественные показатели. К количественным, например, относятся доли товаров фирмы по странам, то­варам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фир­мы; производственные издержки по изготовлению и сбыту про­дукции. К качественным относятся показатели, характеризую­щие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продук­ции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие.
 
Скачать в формате Word